本文介绍了从传统经销商到供应链服务商转型的必要，在这个转型过程中的经营转型和销售转型策略，以及电商供应链系统；而有另外的文章专门介绍FAB和FAQ等工具。

一、供应链服务商

（一）、供应链服务商的优势

我们建议零售商抛弃传统经销商并拥抱供应链服务商，利用供应链优势，以及使用以电商供应链系统为代表的技术创新，控制成本，并建立和改善目标消费者体验。也就是说，上游供应链的集成决定了零售商产品的品质、供货的时效、采购的成本等。

传统经销商通常同时也是一定数量厂家或品牌的区域代理商，他们关注厂家利益、产品利差和有限的服务终端意识。传统经销商正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，并不断地被淘汰出局。

供应链服务商通过对对分布在供应链不同节点上的供应商、分销商、零售商和最终用户的管理与协同，将他们连接成一个整体，同步化管理物资流动和信息流动，增强客户价值传递。消费市场的竞争核心是体验（品牌、商品质量、价格、消费场所、服务等）和成本控制，这两项均是供应链服务商的直接业务。

电商供应链系统包括电商型供应链平台和协同分销型供应链平台。

电商型供应链平台：供应链服务商顺应电子商务发展趋势，基于先进的互联网及IT技术，搭建全域运输、仓储和配销网络，为客户提供面向B2B、B2C的线上、线下供应链服务，实现从订单管理、货源开发、代理采购、库存管理、交易、产品展示/推广、物流配送的一站式服务。

协同分销型供应链平台：供应链服务商依托全域先进的分销平台，按照客户的营销目的和分销体系要求，提供分销体系设计、销售渠道整合与管理、预付货款、仓储调配、零售服务、微商服务、商务服务、物流服务、媒体宣传、市场营销等全方位的生态服务，以协同分销型供应链平台解决品牌营销、库存物流、消费者购物体验三大痛点，帮助品牌企业高效分销、快速直供终端，降低流转成本，提高商品流通效率。

（二）、供应链服务商的价值体现

1、可靠性：为消费者提供稳定的体验，比如：

产品品质；
有货率；
破损率；
服务时效承诺。

2、响应度：为消费者的诉求提供快速的响应，比如：

供应短：消灭中间商，比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合；
信息短：信息系统的互联打通；
交付短：快速备货和到货，比如一小时送货上本；
支付便捷：减少排队等待。

3、柔性：为市场的变化与差异与做好配置应对，比如：

爆款：品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测，要求保障快速补货；
长尾商品：小批量、多批次、需求稳定却分散，要求尽量控制库存水平和采购到货成本。

4、成本：各环节的标准化与优化，比如：

仓储与运输成本；
生产与原料成本；
人工与税收成本；
损耗成本。

5、资产管理：有效的配置资产，最大化的利用资产，比如：

仓库数目与位置的规划；
供应与需求的辐射对应关系；
库存水平的设置与管理；
运输资源利用率的提高。

那么传统经销商如何转型供应链服务商呢？

二、经营转型

从经营者的角度来看，转型需要技术创新。熊彼特对“创新”的定义是既有新产品、新技术、新服务，也有新的商业模式，同时也包括了新的组织方式，包括新的市场，新的供应来源等等。

转型需要专注执着的笨人，聪明人干不了这事，因为要抛弃机会主义的习惯，不再去寻找政策风口或者商业风口，踏踏实实把自己的基础技术和基本产品做好。现在转型困难是因为过去长期习惯于套利交易的企业经营方法。从套利交易的商人转向以创新为主的企业家，最大的挑战是心态上不能急功近利，而要厚积薄发。

德鲁克在《创新与企业家精神》提到了两个案例：一个是麦当劳，创造了一个全新的行业——快餐业，麦当劳创始人一开始是卖冰淇淋制作机的，发现加州一家快餐店每年订购机器最多，就跑去看，这是一家做汉堡包的餐馆，用工业流水线的方法实现汉堡包的制作标准化、工业化，以前一个客户进来要等半个小时，现在5分钟拎着就走，人来人往，川流不息。他马上把快餐店买下来，一个个开分店，于是有了麦当劳。这个过程里没有高科技，但是是伟大的创新。

集装箱也是了不起的创新，在没有集装箱之前港口都是散装。二战之后世界经济恢复，世界贸易繁荣，全世界港口拥堵。集装箱有什么好处？装卸不在港口而在企业，一个箱子先装好再拉到港口，港口只吊集装箱，一下就缓解了港口的拥挤，提高了海运的效率。集装箱铁皮做的，有什么高科技？只不过把这个操作流程进行了创新。

三、销售转型

销售转型的两个维度——外部的客户关系和内部的管理流程。

（一）、外部客户关系：交易型销售转型为顾问型销售

我们将关系型销售、价格型销售和推销型销售归纳为“交易型”销售，共同特点是销售不考虑客户的需求，仅仅从自身的利益、自身的需求和自身的产品出发，为了达到自己的销售目的，不择手段。而从合格产品供应商到信赖的伙伴的五种客户关系类型我们可以将其归纳为“顾问型”销售，共同特点是销售以客户的需求为中心，为客户创造价值，努力在不同层面上满足客户的需求，寻求和客户的长期合作和互利共赢。

我们追求销售转型，从外部客户关系的维度来看，我们就必须跨越从“交易型销售”到“顾问型销售”的分水岭。

1、交易型销售类型

关系型销售：在客户的眼里，贵公司的销售只会关系营销，擅长吃喝玩乐、请客送礼、卡拉OK、洗头洗脚、桌下交易、暗箱操作等等。这在中国的社会生态和政治生态下，这样的营销方式非常典型，非常普遍。很多公司离开了关系就会变成无头苍蝇，甚至断了翅膀，寸步难行。

价格型销售：在客户看来，贵公司的销售只会讨价还价，只会打价格战。这是世界上最懒惰、最不动脑筋的销售，甚至比不上自由市场上没有技术含量，不需要太多销售技巧的小商小贩。于是价格成为此类型销售丢单信手拈来的借口。笔者在20多年从事销售和销售管理的实际工作中，曾经一次次地听到我们的价格型销售将其丢单的原因归之于“价格”。

推销型销售：客户认为销售只会从自己的产品出发强制暴力推销产品，完全不顾及客户的感受和想法。如果您到中国的家电大卖场，碰到一位中年女销售，您将有幸聆听一次大妈级的推销型销售。

2、顾问型销售类型

合格供应商：客户将贵公司看成是一家合格的供应商，销售掌握基本的销售技巧，懂得如何用自己的产品来满足客户需求，但销售更多关注的仍然是产品知识。

优选供应商：客户将贵公司看成是其优选的供应商，销售明白客户如何使用产品，同时产品的质量、性能和售后服务等能够满足客户的需求且经得起时间考验。

解决方案顾问：客户将贵公司看成是解决方案的顾问和提供商，销售必须“懂”客户的业务，清楚自己的产品或服务如何应用于客户的需求，如何帮助客户解决其问题。

战略贡献者：客户认为贵公司能够在战略层面为其做出贡献。销售需要精通客户所在的行业，成为行业方面的专家，洞悉如何将自己的产品和服务与客户的需求相结合，为客户创造行业竞争力。

信赖的伙伴：您不再是供应商，不再是销售，而变成了客户信赖的伙伴，变成了客户的朋友，和客户同呼吸，共患难。这是销售修行的最高境界。销售完全清楚客户的组织，融入了客户的组织，销售的所作所为能够与客户的长远目标和战略愿景完美匹配。

（二）、内部管理流程：普通级管理流程转型为世界级管理流程

1、普通级管理流程

随机管理流程：没有文档，没有相关流程规定，老板很随性，销售很随意。笔者曾经和国内的很多老板进行交流，大多数的老板都喜欢采用随机管理流程，并且美其名曰可以给员工自由发挥空间，充分发挥员工的个人积极性；而对其弊病则大都避而不谈。

非正式管理流程：虽然制定了管理流程，形成了文档，但在实际工作中并没有强制要求遵守和执行。这样的情况在企业中也非常普遍。比如说很多企业都通过了ISO9000认证，制定了完善的管理流程，但这些流程常常仅仅是用来应付审查的一纸空文。

2、世界级管理流程

正式管理流程：不仅制定了统一的管理流程，形成了正式文档，而且能够在实际业务中落地实施，严格执行。要做到这一点并不是很容易，可以看出专业还是不专业的区别，也可以看出世界级销售组织和普通销售组织的区别。

动态管理流程：在正式管理流程的基础上更上一层楼，能够对关键业务指标持续监控，并且能够因时而变，因地制宜，根据不同阶段和不同地区的实际需求，对管理流程适时进行科学调整。

参考资料

• 蒲小平：销售转型的目标和方向
• 供应链服务商：零售商的最佳商业伙伴